Por muito tempo, a área de Recursos Humanos no Brasil funcionou como um departamento de controle: folha de pagamento em dia, ponto registrado, obrigações trabalhistas cumpridas. Essa lógica ainda define, em boa parte das empresas, o que se espera do RH.
O problema é que esse modelo mede conformidade, não performance. Enquanto financeiro e operações trabalham com indicadores que orientam decisão, o RH segue avaliado por processos que apenas confirmam que nada deu errado. Por isso, quando a diretoria discute produtividade ou custo, a área de pessoas raramente está na mesa com dado em mãos.
Dimas Fausto, CEO da Dimastec, acompanha essa transição há mais de três décadas. Ao longo desse período, passou por diferentes fases do RH brasileiro — do controle burocrático à tentativa, ainda incompleta, de aproximação com a estratégia do negócio.
A maior variável de custo e de performance de qualquer empresa está nas pessoas. Ainda assim, essa variável raramente entra na discussão de margem ou produtividade com o mesmo peso que outras áreas.
O motivo, na experiência observada por Dimas Fausto, não é falta de relevância do RH. É falta de visibilidade. Sem dado estruturado sobre tempo, custo e gargalos da jornada do colaborador, a área cumpre sua função operacional, mas não sustenta argumento com número diante da diretoria.
Essa diferença entre executar e decidir é o que separa um RH administrativo de um RH estratégico. E é justamente esse gargalo que orienta a trajetória mais recente de Dimas Fausto no mercado de tecnologia para RH.
Foi observando esse problema de perto, em empresas de diferentes portes e setores, que ajudamos a desenvolver o Mydhas. A plataforma transforma registros de ponto em indicadores de produtividade, custo e eficiência operacional.
A lógica é direta. O registro de ponto já existe em praticamente toda empresa — é dado bruto, coletado por obrigação legal, mas pouco explorado. Quando esse dado é organizado e cruzado com informações de custo e de jornada, ele deixa de ser apenas um controle e passa a ser um indicador de gestão.
Dessa forma, o RH passa a apresentar informação no mesmo formato que financeiro e diretoria já utilizam: número, tendência, impacto.
Quando a área de pessoas apresenta dado, e não apenas relatório de conformidade, a conversa muda de natureza. Deixa de ser uma atualização de processos e passa a ser uma discussão de negócio.
Um gargalo de jornada, por exemplo, deixa de ser um problema abstrato de "clima" ou "cultura" e passa a ser traduzido em custo mensurável. A partir daí, a diretoria consegue priorizar investimento com o mesmo critério que aplica a qualquer outra área.
Essa mudança não depende de reestruturar o RH do zero. Depende, sobretudo, de instrumentar o que a empresa já registra.
O mercado de tecnologia para RH no Brasil está avançando nessa direção. A experiência acumulada por Dimas Fausto, ao longo de mais de 30 anos de gestão de pessoas, ajuda a explicar por que essa mudança tende a se consolidar. Empresas que já tomam decisão orientada por dado em outras áreas passam a exigir o mesmo padrão do RH.
Uma pergunta direta para quem lidera hoje: sua área de RH consegue apresentar, com número em mãos, o impacto financeiro de um gargalo de jornada? Se a resposta for não, o problema não é de gestão de pessoas — é de visibilidade.