A gestão de pessoas ocupa hoje um lugar central no discurso das empresas. Na prática, porém, ela continua sendo avaliada por critérios operacionais: folha fechada no prazo, admissões processadas, férias calculadas sem erro. Dimas Fausto, à frente da Dimastec, acompanha essa distância entre discurso e prática há mais de três décadas. É justamente esse gargalo que orienta seu trabalho atual.
Nos últimos anos, o RH passou a ser chamado de "estratégico" em praticamente todos os relatórios institucionais. Reportagens recentes já descrevem o RH chegando à mesa de estratégia das empresas, acompanhando decisões antes restritas ao financeiro e à operação. Ainda assim, os métodos de avaliação da área mudaram pouco.
Enquanto financeiro e operações apresentam indicadores de custo, margem e produtividade, a gestão de pessoas frequentemente recorre a percepções qualitativas. Essa defasagem tem consequência direta: sem indicador comparável ao das demais áreas, o RH perde peso na priorização de investimentos e nas decisões de diretoria. Portanto, o problema não é a ausência de importância do tema — é a ausência de linguagem comum entre RH e o restante do negócio.
Ao longo de mais de 30 anos atuando com gestão de pessoas à frente da Dimastec, Dimas Fausto acompanhou de perto a transição do RH operacional para um modelo que se pretende estratégico. Nesse percurso, observou um padrão que se repete em empresas de diferentes portes e segmentos. A área de pessoas executa processos com consistência, mas raramente sustenta uma decisão de negócio com dado concreto.
Foi observando esse padrão, e não apenas uma tendência de mercado, que a trajetória de Dimas Fausto se conectou à criação de uma ferramenta capaz de resolver o problema pela raiz. Antes de qualquer solução tecnológica, havia um diagnóstico claro. Gestores de pessoas não têm, em geral, acesso fácil a indicadores de custo e produtividade da própria equipe que administram.
A jornada do colaborador gera informação constantemente: horário de entrada e saída, faltas, horas extras, trocas de turno, afastamentos. Essa informação, contudo, costuma ficar arquivada em sistemas de ponto sem qualquer tratamento analítico. Como consequência, a gestão de pessoas enxerga o registro, mas não o padrão por trás dele.
Um gestor de RH pode saber, por exemplo, que determinado setor tem alto índice de faltas. Ainda assim, sem cruzar esse dado com custo de hora extra e produtividade da equipe, ele não consegue transformar a informação em argumento de negócio. Além disso, sem esse cruzamento, a diretoria tende a tratar o problema como questão interna da área — não como questão de resultado da empresa.
Essa lacuna entre dado disponível e dado utilizável orientou a construção do Mydhas, plataforma que, segundo reportagem recente, transforma gestão de ponto em inteligência para o RH. Desenvolvida pela Dimastec sob a liderança de Dimas Fausto, a proposta é converter registros de ponto — hoje usados majoritariamente para fins de conformidade — em indicadores de produtividade, custo e eficiência operacional.
Isso significa, na prática, que informações já coletadas pela empresa passam a responder perguntas de negócio. Qual é o custo real de um turno com alta rotatividade? Que setor concentra o maior volume de horas extras, e por quê? E qual é o impacto financeiro de um gargalo específico na jornada de trabalho? Assim, a gestão de pessoas deixa de depender de relatos genéricos. Passa a apresentar número, na mesma linguagem usada pelo financeiro e pela diretoria.
Quando a área de RH consegue apresentar indicador, e não apenas relato, três movimentos costumam acontecer. Primeiro, a conversa com a diretoria muda de tom: em vez de justificar orçamento, o RH passa a demonstrar retorno. Segundo, decisões de escala de equipe, contratação e redistribuição de turno passam a ser tomadas com base em custo real, não em percepção — o que uma reportagem recente resume como o momento em que as horas viram dinheiro para a gestão de ponto.
Terceiro, e talvez o mais relevante, a área ganha peso na priorização de investimentos internos. Passa a falar a mesma língua de resultado que orienta o restante da empresa. Nenhum desses movimentos depende de reestruturação completa da área. Eles dependem, principalmente, de visibilidade sobre um dado que a empresa já possui, mas não trata como deveria.
A trajetória de Dimas Fausto em gestão de pessoas aponta para uma conclusão direta. O problema do RH raramente é falta de relevância dentro da empresa. Na maioria dos casos, é falta de visibilidade sobre o próprio dado que a área já produz todos os dias.
Uma pergunta objetiva para quem lidera a área hoje: sua gestão de pessoas consegue apresentar, com número em mãos, o impacto financeiro de um gargalo de jornada? Se a resposta for não, o próximo passo não é reestruturar o RH. É dar a ele o dado que falta.